La machine n’a pas besoin d’être convaincue. Contubernium réunit huit personnes qui, elles, demandent à l’être.
Pendant longtemps, une idée devait traverser d’autres personnes avant d’exister. Il fallait convaincre un développeur de la construire, un associé de s’y engager, un banquier de la financer, un premier client de l’essayer. Chaque passage coûtait des semaines et de l’argent. Chacun était aussi une épreuve : quelqu’un demandait pour qui, et ce qui arriverait si cela ne marchait pas.
L’AI a supprimé la plupart de ces passages. Une personne seule écrit désormais un logiciel sans avoir appris à coder, étudie un marché en un après-midi, confie à des agents, la nuit, un travail pour lequel elle n’aurait jamais pu embaucher. Entre l’idée de onze heures du soir et le produit en ligne au petit matin, il n’y a plus personne à convaincre.
Nous ne regrettons pas ce qui a disparu. La lenteur et la permission qu’il fallait obtenir avant d’essayer ne manqueront à personne ; c’est une libération, et nous voulons en user sans retenue. Mais les frictions inutiles ne sont pas parties seules. Avec elles ont disparu celles qui nous formaient : l’objection du développeur qui ne voyait pas l’intérêt, la question d’un associé à laquelle on n’avait pas de réponse. Plus rien n’oblige une idée à rencontrer un autre esprit avant de rencontrer la réalité.
01 — Produire n’est pas avancer
Privée de ces épreuves, la puissance nouvelle a une pente : elle permet d’aller très loin, très vite, dans une direction que personne n’a discutée.
Un mois de travail avec des agents peut produire des milliers de lignes de code, une documentation impeccable, un site, une démonstration convaincante, et aucun résultat. L’activité se voit partout ; le progrès, beaucoup moins. Pour distinguer l’un de l’autre, il faut souvent une question venue de l’extérieur : qui s’en sert, et qu’est-ce que cela a changé ?
La réalité finit toujours par répondre. Elle répond tard, et cher : un lancement sans utilisateurs, un trimestre passé sur le mauvais problème. Quelqu’un qui connaît le projet peut répondre avant elle, pour le prix d’une conversation.
Nous ne voulons pas ralentir. L’AI peut supprimer les frictions stériles ; nous voulons rétablir entre nous les frictions formatrices : des objections choisies, venues de personnes qui connaissent le prix d’une erreur.
02 — La machine acquiesce
On peut demander à une AI de nous contredire. Elle s’y applique, trouve la faille d’un raisonnement ou le cas que nous avions oublié. Nous le faisons tous les jours, et c’est souvent précieux.
Sa contradiction a pourtant un biais connu. En 2023, une équipe d’Anthropic a montré que cinq des assistants les plus avancés de l’époque commentaient plus favorablement un même texte lorsque l’utilisateur disait l’avoir écrit ou l’apprécier. Au printemps 2025, OpenAI a retiré au bout de quatre jours une mise à jour de ChatGPT devenue trop flatteuse. Ce penchant tient en partie à la façon dont ces systèmes apprennent : leur entraînement récompense les réponses que nous préférons, et nous préférons souvent qu’on nous donne raison.
La limite la plus sérieuse est ailleurs. La machine ne connaît de notre projet que ce que nous lui en disons, et nous ne lui disons pas ce que nous évitons de regarder. Elle peut garder la mémoire de nos échanges ; elle ne voit pas ce qui s’est passé ensuite, le client qui n’a pas renouvelé, le mois perdu sur une mauvaise piste. Elle ne risque rien si nous nous trompons.
Quelqu’un qui construit, lui aussi, a payé ses propres erreurs. Il reconnaît souvent les nôtres avant nous. Il peut nous dire : « Tu m’as présenté ce plan il y a trois semaines, avec le même enthousiasme. »
Le danger qui nous guette est moins d’être remplacés que de travailler dans une solitude assistée : une capacité d’exécution considérable, disponible jour et nuit, et personne pour nous dire que nous faisons fausse route.
03 — Hors du bruit
L’autre endroit où l’on cherche du jugement, c’est la conversation publique sur l’AI. Pour qui construit, elle est une mauvaise école.
Elle retient ce qui se partage : la démonstration spectaculaire plutôt que les conditions de sa réussite, le succès plutôt que les reprises. Une vidéo de quarante secondes ne dit rien des trois semaines de corrections qu’elle résume. Chaque semaine, un nouveau modèle rend obsolète la méthode de la semaine précédente, ou le prétend. Tout suivre consomme notre ressource la plus rare, l’attention, pour très peu de savoir utilisable.
Le savoir dont nous avons besoin se tient ailleurs, pour des raisons de fond. Il est en grande partie tacite : savoir découper une tâche pour un agent, ou sentir qu’un résultat trop propre mérite d’être vérifié, s’apprend en regardant faire bien plus qu’en lisant. Michael Polanyi l’a formulé en 1966 : nous pouvons savoir plus que nous ne pouvons dire. Ce savoir vieillit vite, puisque ce qui marchait avec un modèle cesse parfois de marcher avec le suivant. Et il dépend du terrain : ce qui fonctionne sur les dossiers d’un cabinet d’avocats peut échouer sur ceux d’un transporteur.
Il circule donc peu en public. Les échecs font peu d’audience, et les chiffres qui comptent restent confidentiels, parce que les projets qui comptent ont des clients. Ce savoir ne se transmet qu’entre personnes qui se montrent leur travail réel.
Nous suivons ce qui arrive, mais au rythme de nos projets. Devant chaque nouveauté, nous nous demandons ce qu’elle change dans ce que nous construisons, et nous laissons passer le reste.
04 — Ne payer chaque erreur qu’une fois
L’AI augmente notre puissance individuelle. Un collectif de confiance peut rendre cette puissance cumulative. C’est la conviction qui fonde Contubernium, et elle exige un mécanisme plus que de la bonne volonté.
Chacun de nous ne vit qu’une expérience à la fois : un projet, un terrain, ses contraintes, ses clients, ses erreurs. Un cercle de huit en observe huit. Ce que l’un découvre dans son métier trouve parfois une application dans celui d’un autre. Ce que l’un paie en semaines d’impasse, les autres n’ont pas à le payer.
Encore faut-il partager ce qui rend une expérience réutilisable. Un résultat seul sert peu. Il faut les choix qui y ont conduit, ce qu’ils ont coûté, les erreurs commises en route, et surtout les conditions dans lesquelles cela fonctionne : sur quelles données, à quel volume, avec quelle vérification, comparé à quoi. « Ça marche » n’est pas une information. « Ça marche sur ce type de dossier, neuf fois sur dix, à condition de relire tel champ » en est une.
Il faut enfin que ce qu’on apprend reste. Une découverte racontée un mardi est oubliée le mois suivant. Nous tiendrons une trace écrite de ce que nous essayons et de ce que nous croyons en avoir compris ; c’est elle qui transforme des conversations en capital commun.
L’histoire des techniques a connu de tels cercles. De 1765 à 1813, à Birmingham, une petite société qui ne compta jamais plus de quatorze membres réguliers se réunissait chaque mois à la pleine lune, pour que chacun puisse rentrer chez soi à sa lumière. Matthew Boulton, James Watt, Josiah Wedgwood, Joseph Priestley ou Erasmus Darwin y venaient avec leurs propres affaires et leurs propres recherches ; on y discutait les dernières inventions, on y faisait des expériences. Dans ce cercle se sont nouées des associations, comme celle de Boulton et Watt autour de la machine à vapeur, et des manières de produire ont circulé d’une manufacture à l’autre. Les historiens discutent la place exacte de cette Lunar Society dans la révolution industrielle ; certains parlent de légende. Reste un fait : au cœur d’une rupture technique, une poignée de gens qui construisaient chacun de leur côté ont choisi de se voir souvent et de se montrer ce qu’ils faisaient.
05 — La confiance ne passe pas à l’échelle
Le contubernium était la plus petite unité de l’armée romaine : huit légionnaires qui partageaient une tente, une mule pour l’équipement commun et les repas, et répondaient les uns des autres au quotidien. À Vindonissa, l’actuelle Windisch, en Suisse, leurs chambrées ont été reconstruites d’après les fouilles : deux salles étroites, l’une pour les armes et l’équipement, l’autre pour vivre et dormir, des foyers pour cuisiner et, directement attenants, de petits ateliers.
Le mot vient de taberna, la cabane : le contubernium, c’est d’abord le fait d’habiter ensemble. Les Romains l’employaient aussi pour le jeune homme qui faisait son apprentissage dans l’entourage d’un général, et pour la compagnie assidue des maîtres et des amis. Nous ne retenons de Rome ni la conquête ni l’obéissance. Nous retenons qu’on apprend le plus auprès de ceux dont on partage la vie de travail.
Huit est un choix de fonctionnement, sans prétention à un optimum. Une remarque juste suppose de connaître le projet et la personne, ce qu’elle a déjà essayé comme ce qu’elle évite de regarder. On peut connaître ainsi huit projets. Au-delà, on commence à parler à une audience, et l’on se présente au lieu de se montrer. Une communauté de plusieurs milliers de membres produit de la visibilité ; un cercle de huit peut produire de la confiance, et seule la confiance permet de se dire les choses difficiles.
06 — Ce que nous nous devons
Un cercle de confiance ne tient pas par la sympathie. Il tient par quelques engagements que chacun peut vérifier chez les autres.
Montrer le travail, pas la vitrine. Nous apportons ce que nous faisons réellement : l’écran, la trace d’un agent, le chiffre, le brouillon, l’essai raté. Une présentation soignée protège celui qui la fait ; elle n’apprend presque rien aux autres.
Dire ce que nous savons, et comment nous le savons. Nous séparons ce que nous avons observé de ce que nous en déduisons et de ce que nous espérons. Nous mesurons un travail à ce qu’il a changé. Une intuition est bienvenue, pourvu qu’elle se présente comme telle.
Contredire, et accepter de l’être. Un désaccord argumenté est le service le plus précieux que nous puissions nous rendre. Il porte sur le travail, jamais sur la personne. Qui le reçoit n’a ni à s’y soumettre ni à s’en défendre : il décide, en connaissance de cause.
Garder ce qui est confié. Ce qui se dit dans le cercle reste dans le cercle, sauf accord de la personne concernée. C’est la condition pour oser montrer une idée fragile ou raconter un échec.
Donner une suite. Une découverte partagée appelle un essai, et un essai appelle un retour. Ce qui reste une anecdote ne s’accumule pas.
Ne rien se vendre. Nous ne sommes pas le marché les uns des autres. Une collaboration peut naître entre nous ; elle ne sera jamais le prix de l’attention que nous nous portons.
07 — Chacun ses projets
Contubernium n’est ni une entreprise, ni un studio, ni une école, ni un réseau. Personne n’y enseigne ni n’y dirige les projets des autres, et la personne qui en a pris l’initiative y participe au même titre que chacun.
Chacun garde ses projets, ses priorités, son rythme et sa liberté de partir. Nous n’avons pas de produit commun à livrer, seulement une manière de travailler ensemble. Le temps donné au cercle doit revenir à chacun en décisions plus justes et en erreurs évitées. S’il ne sert pas les projets de ses membres, il ne sert à rien.
Nos différences sont la matière première du cercle. Huit personnes qui feraient la même chose, avec les mêmes outils et pour les mêmes clients, auraient peu à s’apprendre. Nous cherchons des métiers et des manières de construire différents, tenus par la même exigence.
08 — Changer d’ordre de grandeur
Nous ne sommes pas là pour gagner vingt pour cent de productivité. Faire plus vite ce que l’on faisait déjà est à la portée du premier abonnement venu.
Notre ambition est de changer l’ordre de grandeur de ce que chacun peut entreprendre : le produit qu’on aurait abandonné faute d’équipe, l’activité qui aurait exigé vingt personnes. Longtemps, les grands projets ont demandé du capital et des bras en nombre, donc une hiérarchie pour les coordonner. Une très petite équipe, parfois une personne seule, peut désormais tenter ce qui était réservé aux organisations, à condition de repenser sa façon de travailler en articulant le métier, les processus et les systèmes agentiques.
Plus l’ambition grandit, plus l’erreur coûte cher. C’est une raison de plus pour ne pas la porter seul.
Nous jugerons ce cercle sur un seul critère. Après quelques mois, chacun devra pouvoir nommer quelque chose qu’il comprend mieux, qu’il décide autrement ou qu’il est devenu capable d’entreprendre grâce aux autres. Si aucun de nous ne le peut, Contubernium n’aura pas de raison d’exister, et nous le dirons.